Про видимую демократию

Про видимую демократию

Я недавно вскользь упомянул такой способ принятия решений, но он достоин большего внимания.

Вы наверняка такое видели или даже делали сами (я точно грешен): руководитель организует встречу для обсуждения какой-то проблемы. Но приходит туда с готовым решением или идеей. Или даже презентацией. Ну потому что ты же руководитель/снователь `— ты всегда должен знать, что делать дальше 🙂

На встрече что-то обсуждается, другие участники высказывают мнение ... но для всех совершенно очевидно, что руководитель уже принял это решение или слишком полюбил идею, чтобы от нее отказаться. Так обычно и происходит.

В итоге, участники чувствуют себя обманутыми, время на фиктивную встречу уже не вернуть, а возможность повлиять на что-то в ходе следующих встреч, никто больше не верит.

Но самое интересное начинается потом. Ведь это директор (а не команда) решил что-то делать. Единолично. Другие участники вряд ли хотят реализовывать решение, скорее всего не брали на себя никаких обязательств и уж точно не горят этой затеей. Короче, ничего сделано не будет.

Что с этим можно сделать руководителю? Во-первых, расслабиться и понять, что готовые решения никому не нужны. Не нужно пытаться быть самым сильным, смелым и умелым в работе с командой своих коллег. Командная работа не про это.

Во-вторых, осознать, что решения могут быть не только единоличными, но также совместными, принятыми группой в ходе общего обсуждения. В реализацию таких решений, команда будет вкладывать все свои силы. Именно это обычно и нужно руководителю, а не сохранение последнего слова за собой.

А пока я хочу обратить твоё внимание на парадокс

А пока я хочу обратить твоё внимание на парадокс

1. Ты часто делаешь работу не к сроку, я бы сказал систематически (ровно так же, как это делают 100% известных мне творческих специалистов).

2. Но всякий раз считаешь это случайностью и объясняешь внешними причинами.

Это не потому что ты плохой — ты очень хороший! Это потому что у тебя предпринимательский баг оптимизма, природу которого ты пока не исследовал.

Я читал об этом в книге Канемана.

Если коротко: «обычный» человек переоценивает потери и недооценивает выигрыш. Если «обычному человеку» предложить сыграть в игру с подбрасыванием монетки, где «орёл это получить 1200₽, а решка это отдать своих 1000₽», он не согласится, хотя математическое ожидание — положительное. Это «страх потери», который добавляет негативному сценарию дополнительный вес. У «обычного человека» равновесие достигается примерно в точке «выиграть 1500₽ или проиграть 1000₽».

Но есть необычные люди, у которых страх потери сильно меньше, чем стремление выиграть. Это оптимисты. Обычно предпринимателями становится именно такие ребята, потому что они способны много раз пробовать и не грустить от фейлов. Не умом, а химия у них такая.

И этот же эффект заставляет предпринимателей верить в оптимистичные прогнозы. «Обычный человек» переоценивает неприятность проигрыша, недооценивает выигрыш и решает ничего не делать. Человек с багом оптимизма наоборот, всё делает, но страдает от постоянного когнитивного диссонанса. Особенно от упрёков людей, которые не обладают похожими особенностями, которым хочется, чтобы всё было предсказуемо. Адаптируясь под таких людей, творческие оптимисты пытаются обещать им определённость, и берут самым на себя непропорционально большую долю риска.

Как же быть?

Понимать, с кем имеешь дело.

— Если имеешь дело с такими же предпринимателими, творцами и специалистами по неопределённости, то расслабиться, принять своё «несовершенство», делить с ними ответственность, давать больше обещаний про процесс и меньше про результат.

— Если имеешь дело с адептами порядка, с людьми, у которых «пацан сказал пацан сделал», и которым опасно говорить «я ошибся, я передумал», то перезакладываться (брать с них «тройную цену»), очень точно управлять ожиданиями (обещать мало, а делать больше) и быть готовым к истерике от любой неопределённости.

Перефраз в интерфейсе

Всех интервьюеров и психологов учат перефразированию. В разговоре важно иногда повторять мысль, свою или собеседника, но немного другими словами.

Когда вы перефразируете, мысль как будто становится более объемной, более точной по смыслу. Даже небольшие изменения в выбранных словах и метафорах могут улучшить понимание.

Это простой дидактический приём, которым можно пользоваться и для микротекста. Например:

Выбор категории
Выберите категорию расхода

Выбор категории
Какого типа был расход?

Перефраз соперничает с консистентностью. Использовать нужно аккуратно, например, в пределах фрейма. Если один и тот же тезис или термин будет написан по-разному в разных частях сценария, это только ещё больше запутает.

Повторять другими словами полезно, но лучше без фанатизма.

Дмитрий Ваницкий написал о дофамине, серотонине, окситоцине и эндорфине в контексте проектирования взаимодействия.

Повышение уровня этих гормонов дарит ощущение умиротворения, радости и вдохновения. Понимая, как они работают, можно по-новому взглянуть на уже устоявшиеся методики и придумать новые, более эффективные способы проектирования взаимодействия, помочь людям обрести новые привычки. Моделируя поведение с выработкой этих гормонов, мы можем закрепить в памяти людей нужные нам паттерны.

Дофамин стимулирует искать новую информацию. Если хотите работать с дофамином, следуйте схеме: стимул — вовлечение — действие — вознаграждение — стимул. Так работает любого рода игрофикация.

Стоит рассказывать о новых функциях и поощрять пользователя самостоятельно изучать сервис. Например, с помощью онбординга, пасхальных яиц, случайных действий (при закрытии задачи в Asana иногда появляется единорог) или подарков.

Окситоцин вызывает у нас чувство удовольствия от оказанного нам доверия или от того, что есть кто-то, кому мы можем довериться.

Показывайте людям, что они принадлежат одной группе. Например, Nike организует сообщество любителей спорта, Twitter перед редизайном выделили группу лояльных пользователей и лидеров мнений и раскатали новую версию только на них.

Используйте социальные поглаживания (похвала или другой способ выражения одобрения, обличённый в социально приемлемую форму) и держите свои обещания.

Серотонин мы получаем, если в чём-то превосходим других.

Дайте людям измеритель чего-бы то ни было, и они начнут меряться. Это могут быть разного рода лидерборды (кто больше, кто быстрее, кто лучше, кто меньше и так далее), символы статуса и награды (бейдж awwwards или оценка курируемой галереи на Behance).

Эндорфин мы получаем во время опасности для нашей жизни, в основном при болевых ощущениях. Благодаря ему мы чувствуем радость, когда превозмогая боль достигаем цели: тренируемся на износ, заканчиваем что-то важное, бьём свои рекорды.

Сглаживайте негатив, который пользователю необходимо будет пережить, и усиливайте действие эндорфина с помощью юмора.

https://medium.com/design-spot/cb37b9e0b629

Продолжение темы коммуникативных навыков и умения общаться, быть интересным собеседником.

— Не принимайте критику на свой счет. Часто именно личное отношение к делу мешает видеть недостатки, заставляет оправдываться или искать виноватых. Вы сильны именно тем, что у вас может быть сотня проектов, идей, дел, которые всегда могут быть усовершенствованы, улучшены, развиты.

Но критикуют не вас, а ваши поступки и проекты, у которых есть свои условия. Вы никому не нужны для критики, увы. Вы центр собственной силы, центр принятия решений в собственной жизни. Вы сильны принимать критику не пытаясь оправдываться, словно отзеркаливая собственные просчеты, а как возможный повод создать более устойчивую проектную основу или жизненную позицию. Это слабый человек будет искать каждому замечанию оправдание и виноватых.

— Считается, что живая, разнообразная речь, слова, метафоры создают лишнюю «воду» в общении. С другой стороны иногда в словах, как молекулах, молекулах воды способна зародиться жизнь, общение становится более ярким, хотя бывает, что как в космосе, есть система TRAPPIST-1, в которой находятся сразу пять водных планет, три из которых — на обитаемом расстоянии от звезды, но жизни на них не заметно — слишком много воды для жизни. Не перенасыщайте разговорную речь метафорами, но старайтесь быть гибким и пластичным как вода, которая огибает преграды или прямым и жестким как лом, которым можно перевернуть мир, найдя точку опоры.

— Запомните, люди вас слушают, чтобы найти в ваших словах своё, присвоить себе передаваемый вами смысл, состояние, суть. Подгадывайте эти мотивы. Разделите вашу аудиторию на подгруппы, даже если это клиенты, коллеги, студенты, там всегда будут люди, которые принимают важнейшие решения и им нужны точные факты и аргументы, будут те, кто скучают по любому поводу и ждут конца рабочего дня, чтобы уже скучать в новой обстановке, есть люди, которые сейчас ищут в ваших словах опору, поскольку им нужно верить в проект, в будущее, в себя, есть критически настроенные люди, их обманывали в детстве и для них сейчас момент истины, час реванша, они ищут в ваших словах неточности и они их найдут, так что готовьтесь.

Ментальная емкость

Ментальная емкость

Поговорим о емкости мышления, емкости умственной деятельности или ментальной емкости.

Перед тем, как ответить на сложный вопрос, мы думаем и только потом отвечаем. Если мы вынуждены принять решение, мы хотим знать все условия, тогда решение принять не сложно. Но даже если мы знаем все условия, а решение может повлиять на нашу жизнь, это решение дается нам не просто. Что уж говорить о принятии решений в условиях неопределенности, с чем каждый день сталкивается предприниматель — это тяжело.

Слабые руководители отказываются брать на себя ответственность в условиях неопределенности или взаимозависимости, когда результат зависит не только от них.

Но насколько тяжело принимать решения? Сложно ли выбрать одежду утром, в которой пойти на работу? Не очень, но этот процесс тоже требует приложения умственных усилий.

А что на счет сложной деятельности в условиях стресса? Например, прямо перед встречей, на которой будет решаться важный вопрос, вы получаете ужасную новость. Это стрессовая ситуация. Легко ли вам будет провести встречу? — очевидно, сложнее.

Приведу еще один знакомый спортсменам пример. Когда мы выполняем тяжелую работу, близкую к пределу физических возможностей, мозг начинает уговаривать нас остановиться. Нам требуется сделать дополнительное усилие над собой — терпеть не только физическую боль, но и бороться с собой ментально, чтобы продолжать терпеть.

Теперь давайте представим, что принятие решений от самых незначительных до очень важных, стресс от конфликтов или сложных переговоров, сила воли во время занятий спортом, умственная борьба с самим собой — все это одна сущность. Назовем это ментальной энергией.

Необходимо осознать, что у каждого человека эта энергия ограничена по объему и составляет ментальную емкость. Нам кажется, что мы можем бесконечно принимать решения, но это не так. Качество каждого последующего решения будет хуже после истощения ментальной емкости.

Именно поэтому профессиональные спортсмены выключают телефоны во время сборов и фокусируются только на своем деле. Другие собирают все вещи за день до соревнования, расписывают чеклисты и всячески ограничивают себя в принятии лишних решений, чтобы в день соревнования мозг не отвлекался ни на что.

Осознание существования ментальной емкости открывает огромные возможности перед каждым человеком. Это позволяет по-настоящему понять смысл фокусировки на деле и важность состояния потока.

Имеет смысл увеличивать объем ментальной емкости с помощью тренировок. Для этого необходимо постоянно выходить из зоны комфорта. Это касается любой профессиональной деятельности.