Михаил Греков написал, как сделать удобнее таблицы, с помощью которых пользователи управляют данными (CRM, ERP и прочие системы).

Михаил Греков написал, как сделать удобнее таблицы, с помощью которых пользователи управляют данными (CRM, ERP и прочие системы).

Михаил Греков написал, как сделать удобнее таблицы, с помощью которых пользователи управляют данными (CRM, ERP и прочие системы).

В первой статье разбирается просмотр данных.

1. Рабочая таблица должна занимать максимум места на экране. Как вариант — опция «на весь экран».
2. Объединяйте данные. Если есть данные о фамилии, имени и отчестве, их целесообразно вывести в один столбец ФИО. Должность или роль в системе тоже можно присоединить к ФИО.
3. Бесконечная прокрутка и кнопка «Показать ещё» не подходят для отображения строк таблицы. Делайте постраничную навигацию. Это удобно и для коллективной работы с таблицей.
4. Показывайте по умолчанию больше строк на одной странице: 50, 100, 500.
5. Используйте цветовые индикаторы. Красить строку целиком стоит только при отклонении от нормы.
6. При наличии цветовых индикаторов полезно отображать легенду цветов.
7. Храните пользовательские настройки вида, не сбрасывайте их после окончания сеанса.
8. Связанные сущности (название организации может быть связано с карточкой организации) полезно делать ссылками на соответствующие карточки. Но если таких сущностей в строке много, выделите только полезные в работе.
9. Строка должна подсвечиваться при наведении курсора. Должна быть возможность выделить строку кликом на неё.
10. Нет ничего страшного при появлении горизонтальной прокрутки.
11. В некоторых случаях полезно маркировать просмотренные записи.
12. Должна быть настройка отображения столбцов с системными свойствами (ID, дата создания, автор, дата изменения).
13. Переход к просмотру записи удобно сделать по двойному клику.
14. Иногда удобен режим предпросмотра, когда по клику открывается не вся запись, а сводка по ней, как в Google Drive.

«Строка в таблице часто является прелюдией к просмотру полной информации по записи. На моей практике в 99% рабочих таблиц модальный режим просмотра уступал просмотру записи на отдельной странице».

Шейн Дойл написал о неидеальных состояниях интерфейса.

Многие дизайнеры проектируют только идеальное состояние, когда всё отображается корректно и контент идеален. Но есть ещё состояния:

  1. Пустое: контент ещё не добавлен, нулевые результаты поиска, пользователь удалил контент.
  2. Загрузка: когда загружается контент или выполняется какое-то действие. Важно донести до пользователя, что программа не зависла.
  3. Частичная наполненность: когда есть только часть контента. Подумайте, как помочь пользователю сделать так, чтобы получить идеальное состояние.
  4. Неидеальное: слишком длинный или короткий текст, изображения в неправильном формате или отсутствуют, нет части контента. Пользователь не должен думать, что программа сломалась.
  5. Интерактивное: фокус на элементе, заполнение поля и другие изменения интерфейса после взаимодействия с пользователем.
  6. Ошибка: нет подключения к сети, пользователь сделал что-то не то, системная ошибка. Важно, чтобы пользователь понимал суть ошибки и что ему делать.
  7. Выполнение действия: когда пользователь справился со своей задачей. Состояние может отличаться для разных пользовательских задач.

https://ux.pub/proektirovanie-razlichnyh-sostoyaniy-interfeysa/

Краткосрочная близорукость

Краткосрочная близорукость

Я думаю, что все мы рано или поздно оказываемся в ситуации, когда погрузившись в проблему и предлагая просто отличное решение, мы слышим: «Отлично! Но вот пока, как-то сложно это все реализовать... Может мы сможем что-то с этим сделать? А то долго просидим, а метрики упадут»

И что мы делаем в такой ситуации? Либо идём на поводу, изобретая компромисс. Либо режем все до MVP, а остальное уезжает в светлые будущие релизы. Но давайте откровенно, из этих светлых будущих релизов ещё ничего не возвращалось.

Автор следующей статьи называет этот феномен «краткосрочной близорукостью». И что при ней происходит с долгосрочными целями? Они просто уходят из вида.

И как бороться с подобной одержимостью краткосрочного скачка показателей на дашборде? Просто:

1) Задайтесь вопросом, а стоит ли вообще заниматься этой задачей? Я не шучу. Если задача вообще не соотносится с долгосрочной стратегией, то она попросту не стоит затрачиваемых усилий.

2) Что произойдёт, когда задача будет сделана? Что-то хорошее или всем будет все равно? Я как-то месяц работал над задачей, чтобы через полгода обнаружить, что после релиза функциональность физически не работает... И всем пофиг. Значит идея явно не стоила пота.

3) Держите в голове конечный результат и задайтесь вопросом: что я прямо сейчас могу сделать, чтобы все остальное стало проще или совсем ненужно?

4) Почитайте статью: https://uxdesign.cc/tackling-chronic-short-termism-f9058f04f8db там много интересного :)

Вадим Митякин написал об индустрии создания цифровых продуктов — первая глава будущей книги о продюсерском подходе.

Индустрия — это экосистема. Большинство проектов реализуется несколькими компаниями, командами и отдельными специалистами в симбиозе. Клиенты обращаются в компанию, которая нанимает себе в помощь продакшн для разработки и т. п.

Типовая производительность в час — полная профанация. Точная предварительная оценка проекта невозможна в принципе. Всё зависит от конкретного проекта и конкретного специалиста.

Типы проектов:
1. Мозги — решение ранее неизвестных задач. Проект похож на исследовательскую работу и привлечённые специалисты должны быть опытными профессионалами, имеющими сложившийся подход к поиску нестандартных решений.
2. Седина — внедрение проверенных отраслевых или технологических наработок, которыми обладает компания-подрядчик. Например, программа лояльности в розничной сети. Компании, работающие над такими проектами, специализируются на определённых отраслях.
3. Процедуры — типовые задачи, с которыми могут справиться различные специалисты с заданной квалификацией. Например, разработка программных компонентов по детальной спецификации в уже определённой технологической среде.

Слабые специалисты не вытянут проект типа «мозги». Если крутые будут делать слишком простые проекты, разработка будет слишком дорогой, а специалисты потеряют мотивацию и покинут компанию.

Типы исполнителей:
1. Фармацевт (самый распространённый) — классический аутсорсинг. Клиент приходит со сформулированной задачей, исполнитель через некоторое время выдаёт результат.
2. Сиделка — агентства. Исполнитель интенсивно общается с клиентом, работа выстроена вокруг долговременных целей клиента.
3. Нейрохирург — системные интеграторы и технологические исследовательские центры. Похоже на фармацевта, но часто сутью задачи является выяснение, в чём именно заключается проблема клиента и поиск её решения. У задач — преимущественно технологический характер.
4. Психотерапевт — продюсеры ИТ-проектов. Клиент обозначает проблемы в бизнесе или возможные точки развития, а исполнитель помогает подобрать наиболее удачный способ решения.

Бизнес-модели:
1. Ресурсная — продажа труда специалистов по часам или проектам. Компания должна продать как можно больше ресурсов, что неизбежно приводит к типу проектов «процедуры» и формату работы «фармацевт» или «сиделка». Клиент всегда может сменить подрядчика. Подрядчики конкурируют ценой, уровнем специалистов и качеством менеджмента.
2. Продажа уникальных знаний — цена услуги формируется не себестоимостью, а ценностью для клиентского бизнеса.

«Любая компания с регулярными расходами пытается добиться регулярного поступления оплат от клиентов. А они возможны в случае, когда команда специалистов как можно дольше работает над одним и тем же проектом, и её состав не меняется. Именно с этим связана любовь компаний-разработчиков к скраму, т. к. у проекта нет разных по стоимости этапов, команда максимально однородна и специалисты взаимозаменяемы. Работа над проектом разбита на равные отрезки времени — спринты, за которые удобно выставлять регулярные счета. Дело как обычно в деньгах, а вовсе не в каком-то волшебном качестве скрама».

«Настоящее проектирование в руках профессионалов — это инструмент, который даёт возможность точно целиться в бизнес-цели проекта и дальше решительно действовать. Оно сокращает бюджет и сроки проекта: вместо поисков в темноте наугад проектирование как фары автомобиля освещает дорогу, по которой движется проектная команда. Проектированию предшествует этап анализа бизнес-задачи клиента. Если задачи не сформулированы, то проектирование не даст результата. Также оно связывает разных участников экосистемы».

https://mityakin.ru/paranoid-method-book-1

Аутсорс-дизайн

Аутсорс-дизайн

С точки зрения бизнеса и денег аутсорс-дизайн очень на грани. И я почему то думаю, что это только про сложные интерфейсы.


1. Каждый проект — это как полноценная уникальная дизайн-команда, продукт, дизайн-кит и даже процессы.
Всегда есть особенности. Например, устройство кита: в одном сервисе у тебя организмы не переиспользуются в разных сценариях, а другой только на том и построен.
Каждая из команд вырабатывает свою структуру и принципы работы, и под разные проекты это меняется.
По уровню качества и проработки это так сложно, что это фактически 3 дизайн-команды и 3 продукта.
Как 3 совершенно разных компании внутри одной.


2. Кроме этого, все запущенные проекты нуждаются в обновлении и поддержке. За этим не приходят только те, чьи команды и продукты поубивали. И ты полноценно поддерживаешь ещё и эти проекты.


3. Ниндзя-дизайнеры.
В аутсорсе ты либо работаешь в том промежутке времени, в который сам оценил проект, либо уходишь в минус по деньгам.
Значит нужны люди, которые быстро во все въезжают(а каждые 4 месяца — новый проект), которые не прокрастинируют, которым не нужно нетворкаться 2/3 времени, которые не уходят в творческий кризис на неделю.
Которые за сжатые сроки делают охуенно и не устают от динамики студии.
Таких на рынке единицы. И, получается, что требования у нас завышенные. И те кто нам по этим критериям не подошёл — просто шикарны для продуктовых процессов.


4. В команду и процессы нужно вкладывать постоянно.
Оптимизируешь, растишь, учишь, разбираешь ошибки, проверяешь и улучшаешь процессы, ревьюишь задачи.
Даёшь энергию, поддерживаешь — вытягиваешь эмоционально, помогаешь с барьерами. Это какой-то постоянный коучинг. Это никогда не заканчивается, идёт всегда и фоном.
Но с этим нельзя и переборщить, потому что вы всё-таки деньги тут зарабатываете, а не в обучающую академию играете :)

С другой стороны.
Те кто с тобой работал и получил такой результат, теперь идут только к тебе. Однако, рекомендовать тебя не будут, потому что таких хороших лучше не рекомендовать — самим нужны.
В России половина больших заказчиков всё ещё тебя считают тварью дрожащей, а не партнёром, с которым вместе идут к одной цели. Закисшие мозги и отсутствие культуры. Но об этой прекрасной теме я расскажу чуть позже.

А нет, не с другой стороны, всё с той же. 😂

Социальные и психологические аспекты жизни древнего человека

Социальные и психологические аспекты жизни древнего человека

Очень модна сейчас идея о том, что физиологически мы приспособлены быть охотниками-собирателями, а вовсе не сидеть за компьютером круглые сутки, кто бы мог подумать. Больше двигайся, ешь овощи, не ешь добавленный сахар (а то и вовсе попробуй палео-диету), высыпайся, избегай синего света перед сном и так далее.

Не менее же интересна, на мой взгляд, тема, о которой гораздо меньше говорится, — социальные и психологические аспекты жизни древнего человека. К какому типу взаимоотношений с другими людьми мы наиболее адаптированы эволюцией?

Из школьной программы у меня осталось ощущение, что 95% времени существования человечества на Земле жили такие несчастные примитивные пещерные люди-дикари. А вот потом началось земледелие, появились цивилизации, человек очеловечился и тут-то в последние пару тысяч лет всё интересное и стало происходить.

На самом деле древние ребята, судя по всему, жили вполне гармонично, сыто и счастливо. Все исследования племён, которые сохранили образ жизни охотников-собирателей, говорят о том, что для наших предков были очень важны несколько базовых ценностей:
- Автономия (личная свобода). Охотники-собиратели не говорили друг другу, что делать, и даже советов не давали. Каждый человек был полностью независим и свободен в своих действиях ровно до того момента, пока его личная свобода не нарушала свободу других людей.
- Бескорыстие и щедрость. Наши предки всегда с удовольствием делились друг с другом всем, не ожидая ничего взамен: добычей и находками, знаниями и умениями, заботой. Частной собственности не просто не было, в ней не было никакого смысла. Имей ровно столько вещей, сколько сможешь носить с собой. Товарно-денежных отношений тоже не было.
- Тотальное равенство. У людей не было иерархии, у племён не было старейшин или вождей. Мужчины и женщины были равны в правах. Ничьи нужды не были более важными, чем нужды другого. Не было и духа соревнования, даже в играх. Решения принимались консенсусом после долгих обсуждений и споров.
Если кто-то отказывался жить в соответствии с этими ценностями, его сначала высмеивали, а потом просто выгоняли из племени. Прожить же в одиночку было почти невозможно. Подробнее об этом всём можно почитать, например, в замечательной книжке Питера Грея Free to learn.

Харари писал о том, что очень многое, из чего состоит наша сегодняшняя жизнь, — государства, политика, бизнес, деньги, религии и т. д. — иллюзорные конструкции. Меня совершенно поражает, что они не просто иллюзорны, мы эволюционно к ним не очень-то подготовлены. Их и не существовало в жизни homo sapiens до тех пор, пока не появилось земледелие. А вместе с осёдлым образом жизни пришёл тяжелый изнурительный труд, частная собственность, войны и насилие, подчинение одних людей другими и борьба за власть, эпидемии и так далее. Кстати, отличнейшая свежая книжка об этом — Humankind Рутгера Брегмана.

Конечно, в 2020 году мы уже не можем отказаться от электричества, интернета, айфонов, самолётов, хипстеров и телеграм-каналов, даже если бы вдруг и захотели. Прогресс неостановим. Но страшно интересно, как можно поменять некоторые из моделей и установок, чтобы быть ближе к Базовым Ценностям:
- Например, некоторые компании не просто декларируют автономию как важную ценность, а упраздняют иерархию вообще (книжка «Открывая организации будущего», плюс можно погуглить «бирюзовые организации» или Valve's Handbook for New Employees).
- Например, появляются школы, в которых дети могут свободно играть вместо того, чтобы сидеть за партами и слушать уроки (можно погуглить unschooling или Sudbury school).
- Например, набирают силу движения вроде феминизма, Black Lives Matter и другие, направленные на то, чтобы убрать неравенство и перекосы, копившиеся в обществе столетиями.
- Существуют отдельные мероприятия и фестивали вроде Burning Man, живущие по очень похожим правилам и ценностям: автономия, щедрость, равенство.