И ещё немного про воздействие технологических компаний на реальность

И ещё немного про воздействие технологических компаний на реальность

Когда департамент информационных технологий Москвы выпускает приложение для отслеживания людей на карантине — все подшучивают и ставят одну звезду в сторе.

Когда два главных олигополиста на рынке мобильных операционных систем объявляют о создании глобальной системы слежения — здесь не отделаться низкой оценкой:

Google and Apple are announcing a joint effort to enable the use of Bluetooth technology to help governments and health agencies reduce the spread of the virus, with user privacy and security central to the design.

Красивая история ↑

Фактическая реализация ↓

Apple and Google will be launching a comprehensive solution that includes application programming interfaces (APIs) and operating system-level technology to assist in enabling contact tracing. Given the urgent need, the plan is to implement this solution in two steps while maintaining strong protections around user privacy.

Одна из тем общественной дискуссии, про которую стоит не забывать — это ненулевая вероятность, что эти условно оперативные решения останутся с нами навсегда.

Мир, который раньше описывали как антиутопию приобретает вполне осязаемую технологическую платформу.

У меня нет сомнений, что огромные корпорации, выскоблившие свои рынки, вынуждены искать новые.

Рынок поведенческой, геолокационной и биометрической информации — это, возможно, то, о чём мы не так много думали, радуясь сканеру отпечатка пальца, разблокировке смартфона лицом и голосовым помощникам.

Безусловно, сама по себе технология нейтральна.

Моральная дилемма лежит в плоскости её применения и последующей монетизации.

Coming soon, как говорится.

https://www.apple.com/newsroom/2020/04/apple-and-google-partner-on-covid-19-contact-tracing-technology/

Юлия Кожухова написала о разных инструментах, с помощью которых можно оформить результаты исследований.

Ещё перед началом исследования важно понять, что вы будете делать с результатами. От этого зависит, какие инструменты выбрать для составления отчёта, и сколько на него тратить времени.

Выбор зависит:
— От запроса команды. Какую потребность исследование должно закрыть?
— Отношения к исследованиям. Надо ли убедить команду в надёжности выводов?
— Особенностей продукта. Это прототип или готовый продукт?
— Связи исследователя с командой. Продолжите ли вы работать вместе после окончания исследования?

Юлия рассмотрела плюсы и минусы 4 основных инструментов и сделала выводы, для каких исследований они подходят:

1. PowerPoint. Подходит для результатов интервью, фокус-групп, юзабилити-тестов, а также если надо показать много скриншотов. Скорее подходит для крупных проектов, когда есть время на оформление слайдов, которые увидит много людей.

2. Miro. Можно представлять результаты глубинных интервью, фокус-групп. Подходит для проектов, где надо строить большие схемы, и когда необходимы частые правки и дополнения.

3. Excel или Google Таблицы. Подходит для любых количественных данных. На одном листе могут быть исходные данные, а на других — результат их обработки. Можно делиться с командой промежуточными результатами с дополнительными гипотезами и инсайтами.

4. Word или Google Документы. Подходит, когда не нужны рекомендации по изменениям, а нужны только факты по результатам исследования (например, перечень проблем, с которыми столкнулись пользователи). Отчёт в таком формате легко оформить.

https://medium.com/julie.kozhukhova/284673aa2b6e

Конвергентное и дивергентное мышление

Конвергентное и дивергентное мышление

Конвергентное мышление применяется для решения детерминированных задач, т. е. задач с единственно верным ответом. Можно назвать это линейным мышлением. Вся система образования в России построена на таком подходе. В результате мы получаем специалистов в точных науках.

Дивергентное мышление — метод решения творческих задач, в результате которого находится множество решений одной задачи. И все эти решения могут считаться правильными. Креативная концепция создается копирайтером, обладающим дивергентным мышлением.

В среднем, при движении вверх по иерархии компании, руководители вынуждены все меньше решать детерминированные задачи и все больше вынуждены находиться в состоянии неопределенности. Возрастает необходимость мыслить творчески и решать задачи с многими неизвестными, в которых нет единственно верного ответа.

Отсутствие дивергентного мышления у руководителя может быть серьезным препятствием для движения вверх по карьерной лестнице. Хорошая новость в том, что это умение можно развить.

По умолчанию

Что это такое
Эксперименты и исследования говорят, что наличие варианта по умолчанию увеличивает вероятность его выбора. Получается, с помощью этого эффекта дизайнеры могут управлять выбором пользователя.

Почему это работает?
Так уж вышло, что наш мозг по своей природе очень ленивый. Каждый раз сталкиваясь с выбором, он напрягается. Для минимизации усилий он более склонен к выбору по умолчанию.

Пример
Если вы делаете сайт благотворительного фонда, поставьте на главной странице форму пожертвования с 50-100 рублями по умолчанию: пользователь все еще сможет ввести любую сумму, но процент людей, пожертвоваших сумму по умолчанию, значительно вырастет.

Наше отношение к этому эффекту таково, что пользователей нельзя заставлять делать то, что вам нужно. Примите факт, что они свободны в выборе. Но можно помогать пользователю с выбором более полезных и правильных вещей.

У многих компаний два основателя

У многих компаний два основателя

Объединив усилия и поддерживая друг-друга проще решиться начать какое-то дело. Но два разных человека в одной лодке — это всегда повод для разногласий, конфликтов, обид и других проблем взаимодействия.

Сейчас у Nimax целая команда руководителей, каждый из которых партнер в своем подразделении. Но долгое время мы с Максимом управляли компанией вдвоем. Более того, мы еще и учились в школе, а затем в институте вместе. А сейчас живем в одном доме и дружим семьями. В общем, мне есть что рассказать про взаимоотношения партнеров в проекте.

Начну с самого главного: если с самого начала не разделить зоны ответственности партнеров, то проблемы гарантированы. Партнерство — это не когда вы делаете одно и то же, а когда дополняете друг-друга. Подавляющее большинство конфликтов между основателями связано именно со смешением ролей. Это беда номер один.

Еще у меня накопился целый список других проблем, которые мы когда-либо обсуждали с коллегами из других компаний:

— Неравномерное вложение усилий основателей в проект. Один помешан на бизнесе и не вылезает из офиса, второй спокойно относится к проекту, как к работе.
— Разное отношение к получению прибыли и реинвестированию. Один хочет вкладываться в бизнес, второй хочет вынимать все до последней копейки.
— Разная скорость развития. Один постоянно учится, что-то разведывает, узнает и т.д., а его партнер остается на том же уровне развития.
— Разное отношение к сотрудникам. Один социально ориентирован, второй требователен к персоналу, вплоть до потребительского отношения.
— Сторонние проекты. Имея работающую, но еще не полностью автономную компанию, основатели начинают затевать проекты на стороне, переключаются на них вызывая недоумение друг-друга.

Знакомо? Ну да, проблемы у всех одинаковые 🙁
Можем разобрать некоторые из этих ситуаций — напишите какие.

Гигиена здорового коллектива

Если хочешь, чтобы сотрудники любили компанию и вкладывали себя в её развитие, то только рыночная зарплата и "у нас печеньки и чай" не поможет.

Необходимы процедуры, которые будут поддерживать здоровье коллектива:

  • Обучение сотрудников — либо знания поступают извне, либо постепенно происходит застой и работают так, как другие уже не работают.
  • Внутренние митапы — сотрудники распространяют знания между собой, растут все.
  • Внешние конференции — нетворкинг с коллегами по цеху здорово прокачивает, а если ещё и самим выступать — вообще, огонь.
  • Личные проекты сотрудников — надо поощрять, потому что сотрудник через личный проект, который его драйвит, может привнести что-то новое и уже испытанное им в работу компании.
  • Культура нетоксичного общения — у каждого должна быть возможность проявить себя и не быть при этом обосранным звёздами. Заткнутый с не самой удачной идеей сотрудник уже не принесёт новую идею, которая может оказаться классной.

В общем, самые классные продукты рождаются и развиваются в здоровых коллективах. Сотрудник должен профессионально расти в компании, а не за её пределами — иначе, зачем ему компания.