Про самоорганизацию

Про самоорганизацию

Пожалуй, самая важная трансформация, которая произошла со мной в части самоорганизации заключается в следующей смене парадигмы:
Как найти больше времени, чтобы всё успеть ➡️ Как успеть максимум за максимально короткое время.

Что меняется в концепции 👇

У каждого из нас есть бэклог: рабочие задачи, собственные инициативы и проекты, семья, друзья, обучение, чтение, спорт, сон, нормальное питание ...

Почти всегда у меня было много рабочих задач и задач по собственным проектам — я искал время, чтобы успеть максимум. Найти это время можно, пожертвовав другими задачами: сократив сон, время с семьёй, чтение, спорт и т.д.

В треугольнике "задачи, время, мой ресурс (эффективность)" я фиксировал задачи, а время растягивал.

Этот подход оказался неверным:
☹️ Волны успеваемости сменяются волнами апатии и прокрастинации.
☹️ Ощущение "я много работаю" позволяет чаще делать непроизводительные паузы-награды: соцсети и прочее.
☹️ Если растягиваешь время — меньше думаешь о производительности: она не в фокусе. Ну, посплю поменьше — зато, сделаю побольше.

В какой-то момент (не так и давно, на самом деле) я стал фиксировать не задачи, а время: у меня есть 8-9 часов на все рабочие задачи и свои инициативы. Успевай.

И тут началось самое интересное в самоорганизации:
🙂 Работаю над действительно важными задачами.
🙂 Острее ощущается ограничение времени: стал меньше отвлекаться на постороннее.
🙂 Делегирование и работа с подрядчиками заиграли новыми красками.
🙂 Думаешь больше о самоэффективности: больше мотивации точить пилу и выбирать максимально эффективные инструменты.
🙂 Не надо жертвовать важными нерабочими делами: семья, спорт, саморазвитие и т.п.
🙂 Появляются левел-апы и вызовы: а можно ли успеть всё не за 8-9, а за 6-7 часов?

Бывают дни, когда надо подольше поработать, но это не практика и каждый такой день — повод для ретроспективы на тему: почему не получилось зафиксировать время и как сделать, чтобы это не повторилось.

У меня появляются большие вопросы к людям, которые: "я работаю по 12-16 часов в день" — как долго они так могут работать и почему они считают это поводом для гордости?

В общем, смена парадигмы от "где найти время", на "как успеть за мало времени" позволяет иначе относиться к себе, как к ресурсу.

Понедельничный разрыв пуканов про найм дизайнеров

Ко мне уже несколько раз приходили на собес UX-дизайнеры, которые работают в Сбербанке.
История всегда одна и та же.

Как происходит с ними диалог:
— А почему хочешь сменить место работы?
— Ну я вот уже 3 года работаю в Сбербанке. Но сделал всего несколько изменений, пару дашбордов. До прода это так и не дошло. Но в целом, делать там нечего и я не развиваюсь. Хочется чего-то динамичного, чтоб развиваться и расти, чтоб проекты доходили до пользователя.
— У нас как раз динамично: сроки, дедлайны, каждые 3 месяца новый проект с дизайн-концепцией. А что ты умеешь? Что было самым сложным, что ты проектировал?
— Ну я сам ничего не проектировал, доделывал и переделывал отдельные разделы и страницы. Добавлял кнопки, поля.
— Ок, а как к приходили задача, в каком виде?
— Есть менеджер, он приходит, озвучивает задачу и вместе придумываем как это сделать, у него уже есть видение как должно быть.
— Что знаешь про типографику, подбор шрифтов, цвета?
— В этом не было опыта, работал с готовыми элементами.
— А сам делал дизайн-концепцию UI кит? Может на фрилансе?
— Нет, ничего такого не делал.
— Что знаешь о том, как писать тексты в интерфейсе?
— Да я специально ничего не изучал, как кажется правильным, как везде пишут, так и пишу.
— Какие курсы проходит по дизайну?
— Не проходит, у меня нормальный уровень, я синьор-дизайнер.
— Поняла, а какую хочешь ЗП?
— Меньше текущего не готов падать — это 200К/мес на руки.
— Когда выйти готов?
— Я даже не знаю, меня в принципе сейчас всё устраивает, там проектики какие-то идут, я могу 2 часа с утра уделять своим задачам, есть бонусы, и жёстких сроков как у вас нет.
— Ага, у нас надо работать и быстро расти.

Вот что получается?
Человек получает 200К, поэтому считает себя синьором. Не из-за скилов, а чисто из-за ЗП, которую ему дали и должности, которую прописали. Скилов почти нет. Поэтому и не развивается, он же синьор, хули? Куда дальше стремиться…

Чтоб получить что-то выше на рынке, надо сделать невообразимо сильный скачок, вложить 2-3 года хорошего(жесткого) опыта, а денег будет не сильно больше.
Потому что сейчас его скилы на рынке стоят не больше 90К — ну не умеет он ничего. На рынке ему никто не даст больше, а значит надо сильно падать, а потом долго расти даже до текущих 200К.
Зачем куда-то дёргаться, если сейчас он уже их получает?

Apple придумал опционы и срок работы, не отработав который, нельзя получить опцион.
Сбербанк придумал ЗП в 2 раза выше рынка, чтоб люди не могли выйти в рынок чисто психологически 🙂

Вадим Шлячков написал о законе Хика.

В статьях (и даже в википедии) пишут, что закон Хика утверждает следующее: с увеличением количества вариантов увеличивается время принятия решения.

В своей работе Хик пишет не о «времени принятия решения», а о «времени реакции выбора», что не одно и то же.

1. Время простой реакции (simple reaction time) — испытуемый даёт единственный ответ на единственный раздражитель.
2. Время реакции выбора (choice reaction time) — от испытуемого требуется реагировать различным образом на разные типы раздражителей.
3. Время реакции различения (discrimination reaction time) — предполагает единственный ответ на один из нескольких раздражителей.

Концепция принятия решений подразумевает, что мы можем столкнуться с раздражителем, для которого не установлены варианты реакции. Испытуемый самостоятельно формирует список потенциально возможных реакций и систему оценивания, которая позволяет определить, какой из ответов правильный. Пример: выбор ужина или квартиры.

При оценке времени реакции выбора более сложной задачей будет та, где больше вариантов.

Также исследования показали, что закон:
— Перестаёт работать после практики. После 6000 попыток время реакции на 8 вариантов раздражителей приблизилось ко времени реакции на 2 варианта.
— Не работает, когда раздражитель и способ реакции взаимосвязаны. Надо указать стилусом на подсвечиваемую область.
— Не распространяется на реакцию зрачков.
— Не учитывает эффект последовательностей.
— Ограничен количеством вариантов. Время реакции в эксперименте с 1023 вариантами отличалось всего на 20−30 мс от эксперимента с 31 вариантом.
— Не всегда хорошо описывает ситуацию, когда пользователь может связать предлагаемые варианты ассоциациями.

https://medium.com/v.shliachkov/2d577e005a69

Core Protocols 2

На прошлой неделе я начал писать про Core Protocols и мы посмотрели на список Core Commitments. Если вы пропустили пост и не понимаете, о чем вообще речь, можете вернуться вот к этому посту — https://t.me/designgest/377.

Сегодня хочется перейти к самим протоколам. Но не хочется пересказывать 100% того, что вы и сами можете прочитать в статьях и книжках, а хочется подсветить части протоколов, которые кажутся наиболее интересными.

И первый протокол, о котором хочется поговорить — Check In.

Чек-ин чаще всего используется в начале встречи рабочей группы. Цель чек-ина — в заранее определенной форме поделиться мыслями и эмоциями по поводу ситуации, проекта, задачи с другими членами команды.

Иногда мы испытываем недовольство ситуацией в проекте, или у нас есть какие-то опасения, которые мы боимся или стесняемся высказать всей команде. Мы замалчиваем такие вещи или делимся с парой человек, но формально они остаются скрытыми от команды. В результате с каждым днем мы все дальше сдвигаемся от идеального пути. И только когда уже все становистя совсем плохо, начинаются разборы в духе «Я знал, что так и будет».

Чек-ин протокол предлагает простую схему для изложения чувств, он предлагает использовать всего 4 основные эмоции (напишу их на английском, чтобы у вас потом не было путаницы, если пойдете читать книгу):

GLAD (радость)
SAD (грусть)
MAD (бешенство)
AFRAID (испуг).

Ребята выделили именно эти 4 базовые эмоции, потому что считают, что они понимаются всеми однозначно, что снимает вопросы по поводу разного толкования одних и тех же слов разными людьми.

Плюс комбинацией этих базовых эмоций можно получать описание более сложных эмоций. Так например, EXCITEMENT = GLAD + AFRAID.

Стандартные правила для чек-ина следующие:
1) высказывать свои чувства без оценки и цензуры. Можно объяснить причину, по которой вы испытываете конкретные эмоции. Нельзя преуменьшать свои эмоции, говоря, например: «немного грустно».
2) нужно говорить только о своих эмоциях
3) с уважением слушать чек-ины других
4) не обсуждать и не ссылаться на чек-ины других, если нет явного приглашения для этого.

Интересно было бы посмотреть на запись какого-нибудь реального чек-ини, но сходу найти не удалось. В целом, можно по разному относиться к этой практике, но выделение 4 базовых эмоций для описания своего текущего состояния, кажется рабочей штукой.

Вы можете даже сами с собой зачекиниться прямо сейчас, попытавшись описать свое текущее состояние по поводу вашей работы/проекта/ситуации, выделив те из 4 эмоций, которые испытываете и подумать, почему именно они выделились сейчас.

Необратимые действия

Есть действия, выполнение которых необратимо. Ну например,

  • отправка e-mail, СМС и прочего;
  • удаление чата;
  • удаление профиля и т.п.

Обычно перед таким действием система спрашивает: Вы уверены?
Но люди не читают, не думают наперёд, торопятся и всё равно делают необратимое действие, а потом ищут способ восстановить.
На одном b2b проекте представитель заказчика просил добавить в систему двойной вопрос на удаление:
- Вы уверены?
<Да>
- Вы точно уверены?

Мы не сделали, конечно. Добавили вместо этого для админа возможность восстанавливать удалённые записи, чтобы он это не через поддержку делал, а сам.

Но есть действия, которые пользователь выполняет часто и "задалбывать" его вопросами про уверенность — лишний шаг.
Приличные продукты для таких необратимых действий делают возможность оперативной отмены по горячим следам.
Например, при отправке письма в gmail можно отменить отправку по-быстрому (временем отмены можно управлять).
Или при удалении чата в Телеге можно отменить удаление в течение 5 секунд.

Так вот, в gmail возможность отмены отправки работает в стрессовом для пользователя режиме: если ты хочешь отменить, то тянешь курсор к этой плашке в режиме ракеты, боясь опоздать.
А в телеге работает приятно — видно таймер и ты понимаешь, сколько осталось времени для отмены.

А выводы по необратимым действиям такие:
1. Если действие можно сделать обратимым — сделайте его таким. Особенно полезно в b2b-проектах, когда случайное удаление записи может приводить к тому, что люди готовы бэкап развернуть лишь бы восстановить.

2. Если действие необратимо и вы решили спрашивать подтверждение — спрашивайте максимально чётко с донесением последствий действий. У меня есть отдельная мини-заметка (https://telegra.ph/UX-neobratimyh-processov--pro-udalenie-04-17) про это.

3. Если делаете возможность отмены необратимого действия — покажите пользователю, сколько у него есть времени для отмены.

Шпаргалка продакта: жизненный цикл задачи

Любая задача проходит плюс-минус одни и те же стадии. По факту - это ее жизненный цикл.
Каждая стадия подразумевает вопросы, которые мы себе задаем, чтобы протащить задачу дальше. Где-то уточняем требования, где-то выбираем решение, где-то подводим итоги того, что сделали. Ежедневный поток дел, смена контекста, и вот мы упустили что-то важное.

Несколько раз попадал в подобную ситуацию и думал: "Надо было куда-то записать себе этот вопрос. И этот тоже. И этот...". В итоге,
сделал для себя и команды небольшую шпаргалку, которая помогает не упустить важные моменты. Пдф в хорошем качестве будет под постом.

Как это работает

Сверху в шпаргалке стадии, под ними вопросы. Еще ниже инструменты, которые помогают на эти вопросы ответить.

Берёте задачу и прогоняете по вопросам. Находите то, о чем не подумали. Думаете, дополняете. На выходе получаете проработанное решение и план действий.
Пользуйтесь