Конвергентное и дивергентное мышление

Конвергентное и дивергентное мышление

Конвергентное мышление применяется для решения детерминированных задач, т. е. задач с единственно верным ответом. Можно назвать это линейным мышлением. Вся система образования в России построена на таком подходе. В результате мы получаем специалистов в точных науках.

Дивергентное мышление — метод решения творческих задач, в результате которого находится множество решений одной задачи. И все эти решения могут считаться правильными. Креативная концепция создается копирайтером, обладающим дивергентным мышлением.

В среднем, при движении вверх по иерархии компании, руководители вынуждены все меньше решать детерминированные задачи и все больше вынуждены находиться в состоянии неопределенности. Возрастает необходимость мыслить творчески и решать задачи с многими неизвестными, в которых нет единственно верного ответа.

Отсутствие дивергентного мышления у руководителя может быть серьезным препятствием для движения вверх по карьерной лестнице. Хорошая новость в том, что это умение можно развить.

Переговоры и профессиональное общение творческих.

На нашем канале легко найти вдохновение и хорошие советы. Что если можно сделать небольшой учебный курс из материалов которые уже есть в сети? Есть практическая убежденность, что при хорошем уровне мотивации можно составить хороший тематический курс из открытых источников на большинство важных тем изучения. Например, искусство переговоров, хорошие идеи как улучшить свои коммуникационные навыки.

https://youtu.be/hc4rxfdcqxU На русском. Уильям Юри, автор книги «Достичь согласия», предлагает элегантный, простой (но нелегкий) способ достижения консенсуса в самых сложных ситуациях - от семейных неурядиц до, например, ближневосточного конфликта.

https://youtu.be/IQegEgH62wU На русском. Не про переговоры, но полезно для творческих людей как опыт креативной работы с желанием добиться нужного тебе результата. О творческих манипуляциях. Певица Аманда Палмер начинает с рассказа о своём опыте работы на улицах Нью-Йорка (подайте доллар 2х-метровой невесте!). Она размышляет о новых отношениях между артистом и поклонниками.

Хорошая статья (https://theoryandpractice.ru/posts/16210-ya-ne-sovsem-ponimayu-vashu-pozitsiyu-kak-vyyti-pobeditelem-iz-peregovorov-mezhdunarodnogo-masshtaba) на русском по тематике переговоров «Я не совсем понимаю вашу позицию»: как выйти победителем из переговоров международного масштаба

Далее материалы на английском языке

https://youtu.be/g2J6YOiLNr4 На английском. После 15 лет работы в британском МИДе Карн Росс стал «независимым дипломатом» и основывал собственную некоммерческую организацию, которая представляет небольшие и, как правило, еще непризнанные государства в международных организациях. В ходе конференции BIF-5 он призывал к новой дипломатии, которая дает слово представителям небольших стран.

https://youtu.be/uKByBgqxOw4 На английском. Что происходит в голове у людей, когда они заключают сделку? Поведенческий экономист Колин Кэмерер демонстрирует результаты исследования, которое выявило, что мы практически не можем угадать образ мыслей других людей.

https://youtu.be/JTN9Nx8VYtk На английском. Почему мы спорим? Чтобы разубедить своих оппонентов в их правоте и, главное, чтобы победить! Правда? Философ Дэниел Г. Коэн показывает, как наша общепринятая форма спора — война, в которой один человек должен выиграть, а другой проиграть — упускает подлинные преимущества активной дискуссии, которые могли бы помочь противоборствующим сторонам избежать обид и взаимных претензий.


https://www.ted.com/talks/howard_rheingold_the_new_power_of_collaboration?language=ru
Говард Рейнгольд рассказывает о грядущем мире сотрудничества, общественных СМИ и коллективном действии и о том, что Википедия является результатом естественного человеческого инстинкта работать в группе.

Как человек решает задачи в интерфейсе

Человек взаимодействует с интерфейсом не для того, чтобы насладиться творчеством дизайнеров и программистов. Он решает конкретную задачу. Происходит это в три шага:

1. Сформулировать задачу. Я подписан на один канал в Телеграме. Он хороший, но надоел оповещениями. Хочу их отключить.

2. Выполнить действие. Полагаю, это делается где-то в самом канале. Захожу в ленту, тыкаю на канал. Вижу внизу большую кнопку Mute. Ага, это наверняка она. Нажимаю.

3. Оценить результат. Кнопка изменилась: Mute → Unmute. Рядом с названием канала появилась иконка с перечёркнутым динамиком. Полагаю, оповещения выключены.

На каждом шаге интерфейс может помогать, а может вставлять палки в колёса. Вот как это бывает:
https://antonz.ru/user-actions/

Почему пользователи уходят

Клиенты перестают пользоваться продуктом по двум причинам: нет необходимости, либо что-то не нравится.

С первой категорией всё понятно. Этим пользователям продукт нравиться и они, возможно, расскажут о нем друзьям. Но в данный момент он им не нужен. Для таких клиентов дайте возможность легко отказаться от услуг. Это оставит хорошее впечатление и, возможно, в будущем они ещё вернутся.

А вот ситуацию, которая попадает во вторую категорию, анализируем, находим истинную причину неудовлетворенности и извлекаем из этого максимальную пользу. За пользователей из этой категории стоит побороться, узнав, что им не нравится. Если цена, то предложите скидку. Если не хватает функционала, то узнайте, как улучшить продукт. Но не забываем про положительный ROI. Нелогично тратить $50к на разработку нового функционала, чтобы вернуть одного пользователя LTV c которого будет $1к.

Бывают настолько недовольные клиенты, что готовы рассказать об этом всем и везде. Не стоит идти на поводу и провоцировать конфликт. Постарайтесь узнать в чем проблема и, даже если вы не согласны, решите её мирным путем. Поверните ситуацию в свою пользу. При правильной работе с негативом в публичном поле можно получить новых лояльных клиентов, потому что люди увидят, что их проблемы бизнесу не безразличны.

Принцип которого мы придерживаемся это Customer Obsession. Мы проводим много времени разговаривая с клиентами, собираем отзывы и только после этого приступаем к работе. Это позволяет проактивно предотвратить отток пользователей и не тратить времени на поиски причины.

Еще один совет, который мне сильно пригодился, когда Nimax был еще совсем маленьким: «Наймите наконец HR-а!»

Еще один совет, который мне сильно пригодился, когда Nimax был еще совсем маленьким: «Наймите наконец HR-а!»

Как и в любой небольшой компании, мы c Максимом сами искали первых сотрудников и роль HR-а постепенно закрепилась именно за мной. Но когда сотрудников стало больше (30+), эта роль перекосилась в рекрутинг и превратилась в fulltime-работу. А мы этого не заметили.

С этого момента моя радость и удовлетворенность от работы резко снизилась, ведь поиски, собеседования и процесс найма стали занимать примерно 50% времени. Я начал очень нервно и тяжело переживать все уходы сотрудников и неудачные наймы, поскольку каждое такое событие становилось моей проблемой и обваливало все остальные виды деятельности.

Ну и конечно мы угодили в ловушку делегирования HR-роли. Ну кто же кроме нас найдет нужных нам сотрудников, подходящих под наши сложные вакансии и вписывающихся в корпоративную культуру. Конечно никто! Нужно искать самим. Глупые мы 🙂

После беседы с кем-то из конкурентов (не помню с кем именно), мы все-таки наняли HR-а, совмещенного с офис-менеджером. И это был для меня самый счастливый день на работе за долгие месяцы. Гора работы и напряжения спали с плеч.

Попытка найма HR-а удалась сразу, несмотря на совмещенную должность. Рекрутинг мы закрыли практически полностью. Через несколько лет у нас появился HR на полной ставке и мы начали закрывать более сложные HR-задачи. Чтобы разобраться в сути HR-деятельности, даже сделали вот такую карту:

https://www.nimax.ru/hr-map/

Но за 2020-й год мы подросли до 90 сотрудников и наш HR снова превратился в рекрутера под натиском потока вакансий. Сейчас в работе 11 вакансий и это чудовищно много, я мог вести не более 3-5-и. Поэтому мы начали поиски второго, младшего HR-а, но скорее на рекрутинг. Если вы знаете быстрого и толкового специалиста или желающего им стать – присылайте ко мне.

Ну а для меня отлаженная HR-роль в компании стала освобождением от стресса и негатива при заменах в команде. Такие события перешли из категории персональная катастрофа, в категорию стандартного события, обрабатываемого стандартным процессом. И это наверное самое главное.

Лишние люди на совещаниях

— Что сейчас обсуждать будем?
— Не знаю точно, вроде, какую-то новую систему с разработчиками.
— А, понятно — новые технологии!
— Да, когда только работать успевать!?

Такой диалог я слышал много раз перед обсуждением проекта или дизайна с заказчиком. У многих больших компаний, а особенно у госов в ДНК заложено: позвать как можно больше людей на совещание. И вот сидит целая толпа и обсуждает то, о чём ещё 5 минут назад многие даже не знали.
Эффективность такого совещания очень сомнительна: активничает 10% участников, а остальные ждут, когда закончится и думают: лишь бы слово не дали. Если молчуну дадут слово, то в лучшем случае, он скажет, что добавить нечего. В худшем — начнет на серьёзных щах фантазировать и предлагать ерунду или суперфункции.

Хуже всего, когда лишних людей позвали обсуждать дизайн 🤦‍♂️ — случайные люди не всегда молчат. Включается синдром актёра — позвали критиковать, значит надо критиковать. А это же дизайн — в нём все "сильные критики".

Если в вашей команде бывают совещания, на которых не все участники активны — возможно, вы попусту тратите ресурс. Небольшое количество вовлечённых в процесс людей будут гораздо эффективнее толпы.

Чтобы совещание удалось:

  • Нужна повестка — все могли заранее подготовиться и прийти с обратной связью или мнением. Надо избегать совещаний без контектста.
  • Не нужны молчуны — все, кого позвали были активны. Кто отмалчивался — не надо больше звать в эту тему.
  • Нужны зафиксированные итоги — с ними можно ознакомить остальных, да и в целом полезно зафиксировать. О навыке резюмировать итоги обсуждений есть отдельная заметка (https://t.me/proudobstvo/187).

В общем, обсуждать должны те, кого тема драйвит и мотивирует. Случайные участники совещаний только случайно могут быть полезны, а чаще они бесполезны или вредны.