Что необычного с точки зрения бизнес-модели Tesla?

Что необычного с точки зрения бизнес-модели Tesla?

А вот что:

1. Другие автомобили теряют в стоимости сразу же после выезда из автосалона. У Tesla этот эффект не так ярко выражен.

Для сравнения: в первый год использования Mercedes Benz или BMW стоят на 10-15% дешевле. А за три года — до 40%. У Tesla показатель падения стоимости едва достигает 10% за три года.

2. У классических автомобилей полный пакет опций доступен только на момент покупки. Повышение класса или апгрейд сопряжены с адскими затратами времени, денег и нервов.

Для сравнения: установка Full Self-Driving на Tesla занимает один час. Запись — через мобильное приложение. В недалеком будущем авто едет на апгрейд самостоятельно. У Mercedes и другой классики апгрейд это условный выкуп дилером старого авто и выдача нового за доплату.

А теперь к фишке и вероятному ответу, почему стоимость Tesla не падает по сравнению с остальными:

3. Без софта Tesla — это дизайнерская железка с четырьмя моторизированными колесами. А вот софт и компьютер — ядро, не теряющее в цене со временем. Апгрейды и опции включаются программно и часто без необходимости личного посещения автосервиса.

Хочешь разгоняться чутка быстрее? Не вопрос. Тапни в приложении вот здесь, отдай $2000 и вот разгон до 100 км/ч уже на полсекунды быстрее. Нужен крутой автопилот? Да, пожалуйста — держите электронную квитанцию об оплате $8000.

Получается, бизнес-модель детища Маска это «Железка как сервис?» и главное конкурентное преимущество.


https://www.facebook.com/100011222233927/posts/1320897518294310/?d=n

57% опрошенных считают, что машинное обучение не сможет заменить дизайнера интерфейсов в ближайшие 10 лет. Что ж, посмотрим.

Сам я считаю, что во многих областях дизайна — сможет. Всё больше интерфейсов будут стандартными, а их параметры (размеры и цвета контролов, типы навигации, расположение контента и т. п.) будут подбираться на основе оптимизации метрик. Появится та самая кнопка «сделать хорошо».

Но машина возьмёт на себя рутинную работу, а дизайнеры будут заниматься более верхнеуровневыми задачами про эмпатию и создание новых единиц смысла. Вопрос в том, сколько таких дизайнеров будет нужно. Кажется, что меньше, чем сейчас.

Всё это при условии, что машины нас за это время не успеют поработить и люди сами друг друга не уничтожат. ¯\_(ツ)_/¯

Идеальный процесс

Процесс разработки продукта невозможен без плана, методологии и документации. За методологию отвечают наши кураторы, а составление плана работы и следование ему — является ответственностью самих команд.

Важная особенность хорошего плана — он дает возможность дополнительной синхронизации с заказчиком. С помощью плана до заказчика можно донести какие реперные точки вы будете проходить, а также в какой момент какие артефакты предоставите.

Женя Бондарев рассказал нам о типичной структуре разработки цифрового продукта:

Погружение
Сбор информации, поиск вдохновения, анализ и инсайты.
Женя дал очень хорошее определение того, что такое инсайт:
Инсайт — это глубинная потребность человека в чем-либо. Обязательные элементы инсайта — мотив и барьер: я хочу делать то и то — мотив; но не делаю это потому что — барьер.
Наша задача, как дизайнера, в том, чтобы узнать конкретную причину этого барьера.

Проектирование
Продумывание логики, тестирование. Бывают случаи, когда проводить тестирование не нужно — но не стоит забывать, что тестирование остается самым дешевым способом совершить ошибку.
Дизайн концепт, масштабирование и анимация — на этом шаге важно синхронизироваться с разработчиками на предмет реалистичности визуальных желаний.

Usability test
Тестирование всего продукта и финальные изменения — Женя советует писать гипотезы в гугл-доке на протяжении всего исследования, чтобы во время тестирования не упустить что-то важное.
По итогу тестирования выявляются критичные и не очень ошибки, после чего нужно решить, с чем можно выходить на рынок, а что требует обязательной доработки. На этом шаге может всплыть много неожиданностей, на эту тему как-то писал Костя Горский — t.me/desprod/239

Финализация
Финальное утверждение, подготовка к разработке, подготовка к публикации (кейс в медиа, либо конкурс и т.д.), авторский надзор.
Круто выпускать MVP как можно раньше, чтобы начать получать реальный фидбэк.

После лекции Женя попросил нас расписать подобный план для своих проектов, где мы должны были указать основные чек-поинты, время, роли и артефакты.
Я немного упростил наш план, так как в оригинале он выглядел ещё больше:

1. Погружение

1. Связаться с заказчиком
Сделать:
- интервью с заказчиком
- запросить метрики
Итог:
- утвержденное направление работу
- утвержденные с заказчиком сроки
Срок: 4.03

2. Поиск референсов/конкурентов
Срок: 04.03

3. Интервью с пользователями
Сделать:
-подготовить вопросы
-найти респондентов
На выходе:
- уточненный портрет
- проблемы пользователей
Срок: 13.03

4. Попробовать
Сделать:
- Сделать заказ (понять процесс, опросить мастера)
- Зарегаться как мастер (понят, процесс, взять заказ)
На выходе:
- проблемы
- полное понимание бизнес-процесса
Срок: 11.03

Анализ полученных инсайтов
Артефакты: понять на каких проблемах фокусируемся, список инсайтов, фичерлист
Показываем заказчику — 12.03
— Ретро —


2. UX — проектирование

1. Информационная архитектура — 20.03
2. Структура — 20.03
3. Карта экранов — 31.03
4. Сценарии
5. Прототип
6. Тестирование прототипа (проверка гипотез) - 7.04

Анализ полученных решений
Артефакты: протестированный прототип, карта экранов, структура, информационная архитектура
Показываем заказчику — 9.04

— Ретро —


3. UI — визуальный язык

1. Существующие гайды продукта
2. Мудборд
3. Дизайн концепт 3-5 экранов — 14.04
4. Масштабирование
5. Анимация

Анализ полученных решений
Артефакты: финальный дизайн продукта, анимация
Показываем заказчику — 30.04

— Ретро —


4. Передача в разработку
5 занятий 10.05-19.05

5. Подготовка портфолио
9 занятий 22.05-09.06

6. Презентация
3 занятия

7. Защита
23 июня


По сути, этот план также может являться оглавлением моего дальнейшего повествования.
Как вы могли заметить, на сегодняшний момент мы заканчиваем стадию «2. UX — проектирование» и переходим к поиску визуальной концепции.
Уже сейчас можно сделать какие-то выводы о том, как мы двигаемся по этому плану: что-то из написанного в плане мы так и не сделали до сих пор, что-то наоборот — сделали с опережением. Так, мы до сих пор не утвердили окончательный набор фич, но, с другой стороны, у нас уже готовы все необходимые артефакты — можно начинать готовить мудборды

Парадигма навигации

Для навигации по приложению мы выбрали таббар. В 2018 году это выглядит очевидным, не было даже вариантов, что может быть по другому. Вопрос был скорее в том, какие пункты меню выбрать.

Почему не бургер-меню? Да просто потому что бургер не конвертит. Если в приложении есть больше одного основного сценария, то бургер ему не подходит. Пользователи не видят какие ещё есть функции у приложения и не посещают эти пункты меню, их сложно туда завлечь.

Об окончательной победе таббара над бургер-меню можно говорить хотя бы потому, что гугл давно добавил таббар в гайды материал дизайна, и сейчас практически все приложения от гугла навигируются именно таким образом (не важно ios это или android).

Окей, с навигацией разобрались. Теперь как понять, какие функции у приложения основные и что из них вынести в таббар? Можно пользоваться простой логикой — ради этой функции в таббаре я буду запускать приложение.

Для начала мы остановились на трех табах — поиск вакансий, избранное и профиль. В дальнейшем таббар множество раз переделывался и перерисовывался, а количество пунктов меню, в итоге, увеличилось до пяти.

Перефраз в интерфейсе

Всех интервьюеров и психологов учат перефразированию. В разговоре важно иногда повторять мысль, свою или собеседника, но немного другими словами.

Когда вы перефразируете, мысль как будто становится более объемной, более точной по смыслу. Даже небольшие изменения в выбранных словах и метафорах могут улучшить понимание.

Это простой дидактический приём, которым можно пользоваться и для микротекста. Например:

Выбор категории
Выберите категорию расхода

Выбор категории
Какого типа был расход?

Перефраз соперничает с консистентностью. Использовать нужно аккуратно, например, в пределах фрейма. Если один и тот же тезис или термин будет написан по-разному в разных частях сценария, это только ещё больше запутает.

Повторять другими словами полезно, но лучше без фанатизма.

Про видимую демократию

Про видимую демократию

Я недавно вскользь упомянул такой способ принятия решений, но он достоин большего внимания.

Вы наверняка такое видели или даже делали сами (я точно грешен): руководитель организует встречу для обсуждения какой-то проблемы. Но приходит туда с готовым решением или идеей. Или даже презентацией. Ну потому что ты же руководитель/снователь `— ты всегда должен знать, что делать дальше 🙂

На встрече что-то обсуждается, другие участники высказывают мнение ... но для всех совершенно очевидно, что руководитель уже принял это решение или слишком полюбил идею, чтобы от нее отказаться. Так обычно и происходит.

В итоге, участники чувствуют себя обманутыми, время на фиктивную встречу уже не вернуть, а возможность повлиять на что-то в ходе следующих встреч, никто больше не верит.

Но самое интересное начинается потом. Ведь это директор (а не команда) решил что-то делать. Единолично. Другие участники вряд ли хотят реализовывать решение, скорее всего не брали на себя никаких обязательств и уж точно не горят этой затеей. Короче, ничего сделано не будет.

Что с этим можно сделать руководителю? Во-первых, расслабиться и понять, что готовые решения никому не нужны. Не нужно пытаться быть самым сильным, смелым и умелым в работе с командой своих коллег. Командная работа не про это.

Во-вторых, осознать, что решения могут быть не только единоличными, но также совместными, принятыми группой в ходе общего обсуждения. В реализацию таких решений, команда будет вкладывать все свои силы. Именно это обычно и нужно руководителю, а не сохранение последнего слова за собой.